Stap 1. Plan
Een dienstverlener ondervindt een voortdurend probleem waarbij ze moeite hebben om bij projectwijzigingen gelijke tred te houden. Vaak beseffen ze pas op het laatste moment dat ze extra personeel nodig hebben of bevinden medewerkers zich plotseling zonder werk in de komende periode.
De gewenste verbetering is dat ze in staat willen zijn om vooruit te plannen voor de extra capaciteit die nodig is in projecten en voor medewerkers die eerder vrijkomen van projecten. Op deze manier kunnen ze de resultaten voor hun klanten beter waarborgen en tegelijkertijd de inzet van hun medewerkers optimaliseren.
In ons voorbeeld streven ze naar twee hoofddoelen:
- Het waarborgen van tijdige levering aan klanten.
- Het optimaliseren van de inzet van medewerkers.
Deze doelen worden concreet gemaakt met behulp van kritische prestatie-indicatoren (KPI’s). Ze drukken “resultaten waarborgen” uit met de KPI genaamd “Aantal dagen overschrijding”. De optimale inzet van medewerkers wordt uitgedrukt als een percentage van de totale werkbare uren, en dit wordt de KPI “Facturabel” genoemd.
Nu de KPI’s zijn vastgesteld, is het tijd om normen en streefwaarden te bepalen. Uit een nulmeting blijkt dat de KPI “Facturabel” het afgelopen jaar gemiddeld op 75 procent lag. Voor de KPI “Aantal dagen overschrijding” blijkt dat er gemiddeld tien dagen te laat werd opgeleverd. Deze cijfers worden nu gehanteerd als de normen.
Een cruciaal onderdeel van de kwaliteitscirkel van Deming is het vaststellen van de ambitie, wat wordt bereikt door doelstellingen te formuleren. Het bedrijf stelt dat ze binnen drie maanden de KPI “Aantal dagen overschrijding” willen verminderen tot vijf dagen, en vervolgens binnen zes maanden tot nul dagen. Wat betreft de KPI “Facturabel” streven ze ernaar om dit binnen dezelfde tijdslijnen te verhogen naar 80 procent en vervolgens naar 85 procent.
Stap 2. Do
De uitvoering van het plan vindt plaats als de tweede stap in het proces. Op dit punt voert het bedrijf acties uit die gericht zijn op het behalen van de vastgestelde doelen. In het verleden waren projectmanagers en de resource manager alleen betrokken bij de start van een project en in noodgevallen. Nu hebben ze echter besloten om van project- en resource planning een doorlopend proces te maken. Daarom houden ze nu wekelijks op maandagochtend een planningsoverleg. Tijdens deze bijeenkomst delen ze informatie over ontwikkelingen in project- en resource planning.
Een essentieel aandachtspunt in deze fase is de voortdurende registratie van de benodigde gegevens om de voortgang van de KPI’s te kunnen beoordelen. In de volgende stap, de Controle, wordt de effectiviteit van het nieuwe proces geëvalueerd en besproken. Dit kan alleen gebeuren als de gegevens beschikbaar en betrouwbaar zijn. Het gezegde “meten is weten” geldt hier sterk, en zonder goede gegevens is het niet mogelijk om bij te sturen.
In ons voorbeeld beschikt het bedrijf over een tijdsregistratiesysteem waarmee ze de benodigde gegevens hebben om de KPI ‘Facturabel’ eenvoudig te berekenen. Voor de KPI ‘Aantal dagen overschrijding’ hadden ze tot nu toe geen gestructureerde registratie. Echter, ze willen nu de mogelijkheid hebben om een prognose te maken voor deze KPI, zodat ze tijdig kunnen ingrijpen. Daarom zal elke projectmanager vanaf nu wekelijks op vrijdagmiddag de voortgang van elk project vastleggen.
Stap 3. Check
In deze fase van het proces voor project- en resource planning evalueren we of we onze doelstellingen bereiken. Dit bereiken we door de normen te vergelijken met de streefwaarden (targets). Op deze manier ontstaat er een helder beeld waarmee we kunnen beoordelen of we op schema liggen of niet.
Een lijngrafiek biedt een handige visuele weergave om de prestaties te volgen. Met behulp van deze grafiek kun je het verloop van de prestaties zien, zoals hieronder wordt geïllustreerd voor de KPI ‘Facturabel’.
Figuur 1: Ontwikkeling KPI Facturabel
De voortgang van de KPI ‘Facturabel’ loopt achter op schema. Na drie maanden zou deze op tachtig procent moeten staan, maar op dit moment bedraagt deze slechts 78 procent. Om te bepalen waar we precies moeten bijsturen, is het noodzakelijk om een diepgaande analyse van deze KPI uit te voeren.
Hieronder vind je een grafiek met de resultaten van de KPI ‘Aantal dagen overschrijding’ voor zes projecten die de afgelopen drie maanden zijn afgerond.
Figuur 2: Ontwikkeling KPI Aantal dagen overschrijding
De oranje lijn toont het gemiddelde aantal overschrijdingsdagen voor deze projecten. Dit gemiddelde blijft onder de streefwaarde van vijf dagen, wat betekent dat deze KPI op schema ligt. Bovendien valt in de grafiek op dat Project 3 een negatieve invloed heeft op dit gemiddelde.
Stap 4. Act
In stap 3 hebben we de prestaties op de KPI’s geëvalueerd. In deze laatste fase passen we het oorspronkelijke plan van de eerste stap indien nodig aan en verfijnen we het verder. We bekijken ook of er aanpassingen nodig zijn in de uitvoering van het plan.
In ons voorbeeld bevinden we ons halverwege het traject, namelijk aan het einde van de derde maand. We blijven nog steeds vasthouden aan de normen voor de KPI’s en zullen deze pas na de geplande zes maanden herzien. De projectmanagers en de resource manager hebben echter besloten om de streefwaarde voor de KPI ‘Facturabel’ aan te passen. Achteraf gezien bleek deze streefwaarde te ambitieus, en daarom wordt de doelstelling voor over zes maanden aangepast naar 82 procent.
De streefwaarde voor de KPI ‘Aantal dagen overschrijding’ blijft ongewijzigd. Na drie maanden lag deze KPI al iets voor op schema, maar we verwachten dat het in de komende drie maanden iets uitdagender zal worden om het gemiddelde naar nul dagen te brengen.
Conclusie
De kracht van een proces voor project- en resource planning ligt in de voortdurende aandacht die aan het proces wordt besteed. Het interessante aspect van de kwaliteitscirkel van Deming is de nadruk op voortdurende verbetering. Door voortdurend nieuwe doelen te stellen, tillen we het proces voor project- en resource planning steeds naar een hoger niveau, wat uiteindelijk leidt tot verbeterde prestaties van het bedrijf.